企業にとってイノベーションは仕事であり成長の仕組みが重要

企業にとってイノベーションは仕事であり成長の仕組みが重要
今回のテーマは、

企業にとってイノベーションは
仕事であり成長の仕組みが重要

について紹介します。

前回イノベーションの本当の姿について
紹介しましたが、

つまりドラッカー曰く

イノベーションとは「仕事」
に他ならないのです。

そしてそこには「仕組み」
つまりマネジメントが重要です。

ではイノベーションを
邪魔するものは何なのでしょう。

それは既存の事業、
中でも成功した事業であると

ドラッカーは指摘しています。

過去の栄光にすがる」

と言う言葉がありますが、

成功にしがみつくとそれが
今度は次に進む足かせともなる。

ある種人間心理のパラドックス
とも言えるものですが、

かつてのスーパースターが
転落したような事件をニュースで
目にする事もありますが、

組織でも個人でも共通の法則です。

イノベーションを起こし続け
ビジネスを成長させるためには
目をそらしてはいけないものです。

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イノベーションが起こり続ける仕組みとは?

成長はやがて止まるものです。

そこで次の成長に向かうか否かは
やり方によって異なります。

なぜ既存の成功がイノベーションを
邪魔するのでしょうか?

なぜなら企業の中核となる
事業部門、

或は最も成功してる
事業部門には

当然、最も多くの経営資源や
エネルギーがさかれます。

そのため、まだ規模も小さく、

成果も見えない新規事業は
どうしても軽視されてしまいます。

既存事業最優先の姿勢が
イノベーションの発生を邪魔してしまう
面が大きいのです。

したがって、ある程度の規模の企業内で
新しく始めるベンチャー的な事業は、

何より既存事業部門から
分離して仕事を組織する事が
第一条件となります。

つまり、既存事業と新規事業を
一つの組織で行ってはならず、

新規事業は最初から独立した
事業としてスタートさせる事が
イノベーション成功の必要条件なのです。

イノベーションは「アイデア」でなく「仕事」

これには私自身も経験があり、

ある企業にコンサルとして、

私はサービス改善のための
社内プロジェクトに参画しました。

顧客へのサービスのあり方を
ドラスティックに

変えようとする
組織体質を改善する試みで

まさに社内にイノベーションを
起こすためのプロジェクトでした。

ただここで私は
「イノベーションは仕事」という
ドラッカーの言葉を意識して、

アイデアではなく、
仕組みを重視しました。

結果的に仕事内容、
事業の重要性が認められた事もあって、

社長直轄の特命プロジェクトとなり、

独立した部署として予算や
意思決定に関しても

単独の権限を与えられ、
それが成功の大きな要因となったのです。

もし既存部門の傘下にあったら、

様々な意味で制約を受け、

必要な意思決定が先延ばしになるなど、

プロジェクトは上手くいかなかったに
違いありません。

組織には良くも悪くも

既存のシステムや方法論を守ろうとして
新しいものを排除しようとする

「保守的な力学」が
働いてしまうものだからです。

だからこそ仕組みが必要です。

マネジメントの必要性があるのです。

人事とイノベーションの仕組みの関係

もちろんイノベーションのためには
人もまた独立させなくてはなりません。

専任のプロジェクトマネージャを置いて、

人事面でも必要な人材を
必要なときに動員できるような
大きな権限を与える事が大切なのです。

さらに会計や報告などに関する
仕組み、システムについても

既存事業とは異なる方法を
採用するのが望ましい

とドラッカーは
具体的なアドバイスを与えています。

「新規事業は既存事業から切り離すべし」

と言うドラッカーの意見は

新規事業を成功させるには
位置づけが重要だと言う
意味と捉えていいでしょう。

アイデアやマーケティングだけで
進むほど甘くはないと言う事です。

つまりイノベーションや
社内ベンチャー事業は、

規模の問題ではなく、

仕組みの問題だとも言えます。

ベンチャー事業に専権的な
位置づけと仕組みを構築できれば、

大企業であろうと
創造的な仕事ができるでしょうし

構築できなければ
若くてイキの良い会社であっても
いい結果にはつながりません。

言い換えれば、

企業内イノベーション、
社内ベンチャー事業を成功させるには

起業家マネジメントを
組織的に構築しなくてはなりません。

組織全体にイノベーションへの
意欲を醸成して起業家的体質を
浸透させる必要があるのです。

イノベーションという仕事なしに
企業の成長はないのですから。

イノベーションにおける4つのタブー

そのためには

「4つのしてはならないタブーがある」

とドラッカーは述べています。

1.ベンチャー事業を
既存事業の傘下に置いてはいけない

理由は先程述べた通りです。

さらには既存事業を成功させた
マネジメント手法が、

新規事業に置いても
相応しいものであるとは
限らないからです。

2.合弁事業は避けるべし

特に大企業と外部ベンチャー企業による
合弁事業は避けた方が良いです。

マネジメント手法の違い以前に、

両者の考え方や「体質」が
合わないからです。

3.不得意分野でのイノベーションはタブー

自分たちの得意な分野以外で
イノベーションやベンチャー事業を興してはならない、

不得意な分野でトライするには
イノベーションは難しすぎます。

既存事業の延長上にある
領域や共通点のある分野で
興すのが望ましいです。

4.ベンチャービジネスを買収してはならない

買収、合併で起業家的な
マネジメントを実現させようとしてはいけません。

長い目で見るとM&Aによる
ベンチャー事業が上手くいく事はほとんどありません。

・・・

これら常識的とも言える
ドラッカーの忠告が適切であった事は

21世紀に入って
次々と明らかになっています。

エンロンやワールドコム社の
倒産に象徴されるように、

安易な買収や合併による
事業拡大は頓挫、破綻してきました。

企業にとってイノベーションこそが
大事な仕事であり

その為には成長の仕組みが重要なのです。

イノベーションは1日にしてならず
しかも自前で行うべし

と言うドラッカーの持論を
私たちは今一度良く吟味する
必要があると言えるでしょう。

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